Generación ‘Y’, los nuevos directivos empresariales

Según Hays, entre el 58% y el 63% de los empleados en Colombia pertenece a la generación ‘Y’.
Foto: Archivo Portafolioco
Como líderes innatos, muchos de estos ejecutivos ya ocupan cargos directivos en empresas. Sin embargo, su visión es distinta. ¿Cómo adaptarse y sacar el mejor provecho de sus características?

Cuando la sabiduría popular dice que “cada quien tiene su propia forma de matar moscas”, no puede estar más en lo cierto, especialmente si se trata de generaciones diferentes que interactúan en un ambiente laboral. Y es que, aunque las empresas son las mismas, cada grupo implanta sus propios modelos a la hora de gerenciar.

De acuerdo con las proyecciones del Dane, más del 24 por ciento de los colombianos tiene entre 20 y 37 años, por lo que, se infiere, que muchos mandos medios del país ya son ocupados por personas de la generación ‘Y’ (nacidos entre 1977 y 1994), lo que, dadas sus marcadas diferencias con sus antecesores, implica tanto un potencial como un reto para las compañías.

Según Silvana Vergel, senior manager de Hays Colombia, una de las características de este grupo es su alto nivel de preparación profesional, pues muchas de estas personas han tenido la oportunidad de estudiar posgrados y formarse en el exterior. Además, comúnmente dominan al menos una segunda lengua.

En cuanto a su liderazgo, resalta que es innato, dinámico y autónomo, ya que confían en la solidez de sus conocimientos. “Les enseñan a las personas que vienen detrás de ellos, pero lo hacen de manera distinta porque no entregan la información en la mano sino que hacen acompañamiento y consultoría”, señaló Vergel, y agregó que estas características contribuyen a la creación de ambientes de trabajo más creativos e innovadores.

La flexibilidad también es una de sus fortalezas, característica que les permite adaptarse fácilmente a los cambios y asumir grandes retos.

Además, como crecieron con la tecnología, la manejan con naturalidad, son buenos buscando información y rápidos a la hora de realizar tareas. “Están en capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo y piensan en nuevas formar de hacer su trabajo. Sin embargo, el despliegue de todo su potencial solo se da si encuentran retos constantes”, subraya Jorge Hernández, socio líder de Consultoría en Deloitte.

RETOS PARA LAS COMPAÑÍAS

Aunque las personas de la generación ‘Y’ son valiosas para fortalecer a las organizaciones en un ambiente cada vez más competido, no todo con ellas es sencillo.

De acuerdo con Álvaro Bonilla, profesor de Psicología de la Universidad de La Sabana, “al no ser muy leales ni comprometidos, las organizaciones no encuentran en ellos eso de ‘ponerse la camiseta’. Pueden ser bastante individualistas y orientados al placer, por lo que los grandes sacrificios de la generación ‘X’ no van con ellos”.

Por esta razón, y como la tecnología los acostumbró a la inmediatez, suelen cambiar de trabajo rápidamente cuando sienten que no avanzan con la velocidad que desean.

Otro de sus puntos potencialmente problemáticos es que su propia seguridad los hace cuestionar frecuentemente a la autoridad, representada en sus jefes y la estructura de la organización para la que trabajan.

Sin embargo, los expertos en la materia señalan que estos rasgos son altamente manejables con estrategias como, por ejemplo, la creación de planes de desarrollo profesional dentro de la empresa que generen desafíos para la generación ‘Y’, una estrategia que puede incrementar su nivel de fidelidad, pues los mantiene en movimiento constante.

Sumado a esto, la vocera de Hays indica que los planes de capacitación tienen gran nivel de relevancia para la generación ‘Y’, por lo que una empresa que los provea va en camino a percibirse como buena empleadora.

De hecho, un estudio realizado por la cazatalentos encontró que en el 53 por ciento de los casos, este es un punto crítico a la hora de elegir un empleador.

Por su parte, el liderazgo es también fundamental. “Necesitan líderes que generen respeto por su conocimiento y experiencia, que promuevan un balance de vida adecuado, que reconozcan los esfuerzos individuales y que den y reciban retroalimentación. El no encontrarlos puede generar conflictos internos que impactan su permanencia en la firma”, finalizó el ejecutivo de Deloitte.